Waarom iedereen The Culture Map gelezen moet hebben

Nederland is een multicultureel land, waar diversiteit in culturen en achtergronden de norm is, zowel op de werkvloer, in studiegroepen als in sportteams. Deze culturele verscheidenheid zorgt voor een unieke dynamiek in teams en samenwerking. Om deze complexiteit beter te begrijpen, beschrijft Erin Meyer in haar boek The Culture Map acht culturele schalen die helpen om culturele verschillen te overbruggen en effectieve samenwerking te bevorderen.

Er zijn van die boeken die je wereldbeeld compleet op z’n kop zetten. Voor mij was dat ‘The Culture Map’ van Erin Meyer. Dit boek biedt een waardevol perspectief op de wereld en helpt je te begrijpen waarom mensen uit verschillende culturen zich op bepaalde manieren gedragen. Het laat zien hoe je culturele verschillen kunt benutten om effectiever samen te werken. Hierdoor kun je succesvoller zijn in een steeds meer geglobaliseerde samenleving.

In dit boek worden 8 culturele schalen besproken die je bewust maken van culturele nuances die we vaak over het hoofd zien. Let wel op: dit artikel is door een Nederlander is geschreven!

1. Communicatie: high-context vs. low-context

Stel, je komt op bezoek bij iemand in Japan. Je hebt er een behoorlijke reis op zitten en hebt lekkere trek. Er wordt je wat te eten aangeboden. Wat is jouw antwoord? Waarschijnlijk direct “ja, lekker. Dank je wel!”

Als we deze situatie om zouden draaien en er komt iemand uit Japen bij jou op bezoek en je biedt diegene wat te eten aan, zou diegene in eerste instantie “nee, dank je wel” zeggen. Terwijl je eigenlijk wel weet dat diegene echt honger heeft.

In Japan is het onbeleefd om gelijk ‘ja’ te zeggen op dit soort vragen. Je moet het dus nog een keer vragen. Dit gaat over low en high context communicatie.

In high-context culturen zoals Japan, wordt veel informatie impliciet overgedragen; er wordt verwacht dat je de onuitgesproken signalen en nuances oppikt, zoals dat iemand honger heeft na een lange vlucht. In low-context culturen zoals de VS, wordt alles expliciet uitgesproken en ligt de nadruk op duidelijkheid.

Low-context: goede communicatie is precies en rechttoe rechtaan. Belangrijke boodschappen worden meerdere keren herhaald en het doel van de communicatie wordt expliciet uitgedrukt (bijvoorbeeld de VS, Duitsland, Nederland)

High-context: communicatie is genuanceerd en heeft meerdere lagen. Berichten worden gesignaleerd maar vaak niet expliciet geschreven of hardop gezegd. Dit soort communicatie vereist “tussen de regels door lezen”. (Bijvoorbeeld Japan, Frankrijk, Iran)

2. Directe of indirecte feedback geven

Hoe mensen feedback geven, verschilt enorm per cultuur. In Nederland zijn we bekend om onze directheid, dit kan heftig overkomen in culturen die meer indirect zijn, zoals die van Japan of Indonesië. Erin Meyer noemt dit in The Culture Map “de Evaluatie Schaal”.

Hoewel we zouden kunnen geloven dat de manier waarop we communiceren bepaalt hoe we omgaan met feedback, blijkt in de praktijk dat het een totaal andere categorie is.

Een Franse vrouw werkt al een jaar in Amerika. Zij heeft het zelf ontzettend naar haar zin, en heeft het idee dat ze alleen maar complimenten krijgt over haar werk. Aan de andere kant zit haar Amerikaanse leidinggevende met zijn handen in het haar: “Waarom pakt ze mijn feedback niet op?”

Wat bleek: de Amerikaanse leidinggevende gaf tijdens het feedback gesprek eerst een heleboel complimenten en achteraf enigszins verbloemd een aantal feedback punten. De Franse werknemer is in Frankrijk gewend om direct alle negatieve feedback te ontvangen en ving dus niet goed indirecte feedback van haar Amerikaanse leidinggevende op.

Mensen uit de VS communiceren vaak direct, maar zijn voorzichtiger bij het geven van negatieve feedback. Dit contrasteert bijvoorbeeld met Frankrijk, dat als een ‘high-context’ land wordt gezien, waar negatieve feedback juist veel directer wordt gegeven. Dit verschil in benadering zie je vaak terug in Amerikaanse films en series, waar miscommunicatie regelmatig de aanleiding is voor een conflict. Ik kan dit bijna niet meer over het hoofd zien, want elke keer lijkt dit de achterliggende reden te zijn voor misverstanden tussen personages, wat deze culturele dynamieken goed illustreert.

De evaluatieschaal

Directe feedbackculturen: In deze culturen, zoals Nederland, Duitsland en Rusland, wordt kritiek vaak expliciet en zonder veel verzachting gegeven. Mensen worden aangemoedigd om duidelijk te zijn over wat goed of fout is en negatieve feedback wordt recht voor z’n raap geleverd, zonder de indruk dat het bot overkomt. Deze aanpak zorgt voor transparantie en eerlijkheid, maar kan in andere culturen als hard of confronterend worden ervaren.

Directe negatieve feedback: het geven van directe feedback, zelfs in het bijzijn van anderen, wordt geaccepteerd en aangemoedigd (bijvoorbeeld Nederland).

Indirecte feedbackculturen: in landen zoals Japan, China en veel Latijns-Amerikaanse landen, wordt negatieve feedback meestal op een indirecte manier gecommuniceerd om de harmonie te bewaren en gezichtsverlies te voorkomen. Kritiek wordt vaak omhuld met positieve opmerkingen of impliciet gegeven, zodat de ontvanger tussen de regels door kan lezen wat er echt bedoeld wordt. Dit voorkomt direct conflict, maar kan in directe culturen juist leiden tot verwarring.

Indirecte negatieve feedback: het geven van feedback is eerder een kunst dan een wetenschap. Je zou geen feedback in een groep moeten geven; bovendien moet je negatieve feedback vaak verpakken met complimenten of de scherpe rand ervan afhalen door het in kleine doses over de tijd te geven.

3. Egalitair vs. Hiërarchisch

De manier waarop leiderschap wordt gepercipieerd, verschilt wereldwijd. In landen als Zweden en Nederland heerst een egalitaire cultuur, waarin beslissingen gezamenlijk worden genomen en autoriteit minder nadrukkelijk wordt uitgeoefend. In andere culturen, zoals China of Rusland, is de hiërarchie veel duidelijker en worden beslissingen vaak van bovenaf opgelegd.

In een internationale werkomgeving is het cruciaal om te begrijpen hoe je met autoriteit en hiërarchie omgaat. Een praktisch voorbeeld uit *The Culture Map* illustreert dit: het versturen van een mail naar je baas kan in een egalitaire cultuur veel informeler zijn, terwijl het in hiërarchische culturen juist belangrijk is om formele aanspreekvormen en beleefdheden te gebruiken. Daarnaast wordt er in landen als Nederland minder vreemd gekeken als je je baas uitnodigt om samen te lunchen, terwijl dit in hiërarchische culturen, zoals in Japan, als ongepast kan worden gezien. Het niet begrijpen van deze verschillen kan leiden tot miscommunicatie en ongemakkelijke situaties, zoals het idee dat je respect tekortschiet.

4. Consensus vs. top-down besluitvorming

Erin Meyer stelt in The Culture Map dat besluitvormingsstijlen zich bewegen tussen twee uitersten: consensuele besluitvorming en top-down besluitvorming. In landen waar consensus de norm is, wordt de mening van iedereen in de groep meegenomen. Alle relevante partijen overwegen alle informatie en nemen pas een beslissing wanneer iedereen het ermee eens is. Dit proces duurt vaak langer, maar beslissingen zijn definitief zodra ze zijn genomen. In culturen die consensus waarderen, zoals Japan, wordt er veel tijd besteed aan het bespreken van ideeën en het verzamelen van meningen van alle teamleden. Pas wanneer iedereen het eens is, wordt er een beslissing genomen. Dit leidt tot een sterke betrokkenheid en teamspirit, maar kan ook tijdrovend zijn.

In landen waar individueel wordt beslist, kan de besluitvormer wel andere meningen overwegen, maar uiteindelijk maakt één persoon (meestal de baas) de beslissing. Deze culturen nemen snel en vroeg in het proces een beslissing, maar deze blijft vaak flexibel en kan worden aangepast op basis van nieuwe informatie of inzichten. Meestal zijn hiërarchische landen geneigd om individueel te beslissen, terwijl egalitaire landen eerder naar consensus neigen. In culturen zoals de Verenigde Staten, waar individuele besluitvorming gebruikelijk is, maakt de projectmanager snel een keuze op basis van de ontvangen feedback, zonder uitgebreide consensus. Dit zorgt voor snellere beslissingen en een vlotte voortgang, maar kan er ook toe leiden dat teamleden zich minder betrokken voelen bij het proces.

Door je bewust te zijn van deze verschillen, kun je de besluitvormingsprocessen binnen je team of organisatie beter managen en verwachtingen duidelijker communiceren.

 

5. Vertrouwen op taakgerichtheid of relatiegerichtheid

Vertrouwen opbouwen gebeurt niet overal op dezelfde manier. In taakgerichte culturen, zoals in de VS en Duitsland, wordt vertrouwen voornamelijk opgebouwd door samen te werken en prestaties te leveren. In relatiegerichte culturen, zoals in Brazilië of India, wordt vertrouwen vooral opgebouwd door persoonlijke banden.

Het begrijpen van hoe vertrouwen wordt opgebouwd, kan dus echt het verschil maken in hoe effectief je samenwerkt met internationale collega’s of partners.

6. Meningsverschillen: confronterend of harmonieus

In culturen zoals Israël wordt men aangemoedigd om confrontaties aan te gaan en meningsverschillen openlijk te bespreken. In andere culturen, zoals in Japan of Thailand, is harmonie veel belangrijker, en worden confrontaties vaak vermeden. Terwijl het Israëlische teamlid tijdens een meeting actief zijn mening uitspreekt en kritiek geeft op bijvoorbeeld het marketingplan, kan het Japanse teamlid ervoor kiezen om zijn zorgen te verbergen om de groepsharmonie te behouden.

Confronterend: debat en confrontatie zijn noodzakelijk om een goede beslissing te nemen. Open confrontatie en passend debat worden aangemoedigd (bijvoorbeeld in Israël).

Vermijdt confrontatie: confrontatie wordt beschouwd als een verstoring van de groepsharmonie (bijvoorbeeld in Indonesië).

 

7. Lineaire of flexibele planning

Meyer bespreekt in The Culture Map de verschillende benaderingen van planning. Sommige culturen, zoals de Duitse, volgen een strikt lineair proces, waarbij tijdschema’s heilig zijn. Dit heeft historische wortels in de industriële revolutie, die in Duitsland begon. Wanneer machines in fabrieken bijvoorbeeld vier minuten lang niet worden bemand, betekent dit vier minuten waarin er geen geld wordt verdiend. Dit tijdsbesef zit nog steeds diep verankerd in de Duitse cultuur.

Aan de andere kant zijn er culturen, zoals de Indiase, die veel flexibeler zijn in hun benadering van tijd. In deze context is het starten van de volgende taak pas aan de orde nadat de vorige is afgerond, wat leidt tot een focus op orde en punctualiteit (bijvoorbeeld in Zwitserland en Duitsland). In flexibele tijdculturen daarentegen worden projecten vaak met een open houding benaderd, waarbij doelen en deadlines regelmatig kunnen veranderen (bijvoorbeeld in Kenia en India). Het is essentieel om deze verschillen in tijdsbeleving te begrijpen om effectief samen te werken in internationale teams.

Lineaire tijd: het starten van de volgende taak gebeurt pas na het afronden van de vorige. Orde en punctualiteit zijn belangrijk (bijvoorbeeld in Zwitserland en Duitsland).

Flexibele tijd: projecten worden met flexibiliteit benaderd. Doelen en deadlines veranderen vaak (bijvoorbeeld in Kenia en India).

8. Overtuigen: principes vs. toepassing

In culturen zoals die in Frankrijk draait het bij overtuigen om het toelichten van fundamentele principes die verband houden met het probleem. In andere culturen, zoals in de VS, ligt de nadruk juist op de praktische toepassing. Dit verschil in aanpak kan leiden tot miscommunicatie als het niet goed wordt herkend.

Principes-eerst: je wordt opgeleid om in grote systemen te denken. Je pakt het probleem aan door het eerst aan een onderliggende theorie te ontwikkelen en die theorie te gebruiken om de oplossing te creëren (bijvoorbeeld in Frankrijk).

Toepassingen-eerst: je begint met de oplossing. Communiceren doe je door de boodschap op een beknopte, gemakkelijk manier uit te leggen. Theoretische discussies komen pas na het communiceren van de oplossing (bijvoorbeeld in Australië).

 

Conclusie van The Culture Map

Wat ‘The Culture Map’ zo indrukwekkend maakt, is hoe het alledaagse interacties uitlicht die je misschien als vanzelfsprekend beschouwt maar die in werkelijkheid door diepe culturele verschillen worden beïnvloed. Het boek maakt duidelijk dat er geen universele manier is om te communiceren, leiding te geven, of om vertrouwen op te bouwen — en dat begrip hiervan cruciaal is voor succes in de geglobaliseerde wereld van tegenwoordig. Door bewust te worden van deze verschillen en erop in te spelen, kun je niet alleen betere relaties opbouwen, maar ook je eigen leven en werk verbeteren.

‘The Culture Map’ is een absolute must-read. Of je nu werkt in een internationaal team, zaken doet met mensen uit verschillende landen, of gewoon nieuwsgierig bent naar hoe cultuur ons dagelijks leven beïnvloedt.